我要啦免费统计

【交易名家系列·摩根大通CEO】Jamie Dimon

日期: 2017-09-04
作者:

美国摩根大通CEO,世界上最令人敬畏的银行家。

 

摩根大通在戴蒙带领下不仅在每个季度均保持盈利近20亿美元,而且其投资银行等业务还在五大投行纷纷倒台的情况下逆市走高,更让摩根大通在风暴中屹立不倒的金融天才。可以说,杰米·戴蒙是世界上最让人敬畏的银行家。

 

他是全球500强最年轻的总裁,《财富》杂志评选的25位最具影响力的商界领袖之―,《名利场》杂志“信息时代百名权势人物”排行榜TOP10之一,深得奥巴马的信赖。毋庸置疑,杰米·戴蒙是美国最有权力的银行家。

 

沃伦·巴菲特曾如此评价:“杰米是个不折不扣的银行家。杰米的年报是我见过的最好的年报。”

 

详细生平

 

杰米·戴蒙出生在纽约,本科毕业于塔夫茨大学主修心理与经济学,1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司,给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后,戴蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年,共同谋划,以图东山再起。其后,通过12年的大胆并购,他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。1998年底,威尔终于将他扫出了花旗,一年之后,戴蒙重出江湖,任美国第一银行(Bank One)CEO。2004年,第一银行与JP摩根大通合并,戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职,从2006年起,杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。

 

1985年6月, 他跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被“放逐”,1986年,他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司,1988年又与 Primerica公司合并,此后经过一连串的购并,形成旅行者集团。到1998年4月,他们长达十余年的合并行动臻至巅峰,旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后,诞生了庞大的新花旗帝国,桑迪·威尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。杰米·戴蒙与桑迪·威尔一起,又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后,这对“父子型”黄金搭档失和,戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥,接手美国第一银行,短短几年后,把美一银行俨然打造成一个 “西部花旗”,2004年1月,摩根大通以580亿美元收购美一银行,合并后规模仅次于花旗集团。就这样,杰米·戴蒙又回到纽约,然而,等到这一次重返时,“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。

 

得意门生

 

如果不是因为忠诚,杰米·戴蒙1998年就会接受当时与桑迪·威尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请,一道来亚洲了。

 

1998年4月,花旗和旅行者集团的惊天合并,开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中,戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服威尔的商业头脑和顽强斗志,但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露,里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐,亲自下厨,还请他下次商务出差一起到国外旅行,这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了,当他们还在美国运通时,当桑迪的另一助手彼得·科恩与CEO詹姆斯·鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近,桑迪必然妄加猜忌,认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。忠诚也罢,决裂也罢,所有的故事都缘于桑迪·威尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家,不断并购成长,1981年,美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天,桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米·戴蒙打来的电话,请教择业建议。从此,戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快,威尔十分欣赏他的智慧、自信和风度,认为戴蒙可以胜任华尔街的任何工作。

 

但是几年后,因权力斗争失败——对手是郭士纳,1985年6月,53岁的威尔带着5000万美元,和28岁的戴蒙,从美国运通离职。

 

这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始, 1988年并购Primerica公司,1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年,桑迪把Primerica 总裁头衔授予戴蒙,35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。

 

之后,并购仍然不断:1992年,Primerica收购旅行者保险27%股份,1993 年,从美国运通手中买回希尔森,并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中,戴蒙得到了桑迪的真传,头脑敏锐,手腕果断,友好而精明。1995年7月,《纽约时报》报道“威尔的嫡系:门生权力不断强大”。《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英,称赞他“训练有素,事必躬亲”。

 

终极并购

 

从被放逐的日子起,桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票,这是他们想要建立的公司的榜样。1990年,Primerica股票再创新高,戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元,令人难以置信,但是要再做大像花旗……两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。

 

这时候他俩的关系仍然是最重要的,戴蒙已经从桑迪的临时替身,转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重,他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头,他会向戴蒙寻求帮助,可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖逐年增长,有一次桑迪告诉《商业周刊》:“我有一个儿子,他有一个父亲,我们不是相互利用,我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上,戴蒙提供即时的信息。在公众面前,戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时,戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时,其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒,连声音也和老板的一样大。

 

戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求,他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火,声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。

 

尽管如此,他们在做交易的立场上是一致的,不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前,桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果,桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。

 

失之桑榆,收之东隅。1997年9月,旅行者集团90亿美元收购所罗门,桑迪把巴菲特称赞他的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖,亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了,桑迪干涉他主持的管理层会议,戴蒙抗议,“你在捣乱,我们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红,吼叫如牛,“该死,戴蒙,这是我的公司!”

 

1998年,花旗集团组建后,桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日,星期天,戴蒙被解雇了。他强忍痛苦,“看,我已经在这家公司干了16年,我把全部心血都花在它上面了,我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自豪吧!”经理们鼓掌喝彩。桑迪说,“你表现得很有风度和涵养,我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他,戴蒙向后退了几步,“请不要拥抱我!”

 

星期一,戴蒙辞职的消息宣布后,花旗股价下跌近5个点,两周内,市值蒸发110亿美元。42 岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票,却不知道该做什么,他上拳击课,每天都回家吃饭,在笔记本上写:投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行,选择了全美第五大银行美国第一银行。

 

戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课,指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵,本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日,经调解,戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起,推心置腹地交谈。第二天,《金融时报》头版刊载了三则重大新闻:美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢,“华尔街众所周知的夙怨……终于化解了。”

 

2000年2月28日,里德退休,桑迪大权独揽。一周后,戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼 CEO,股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”,这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支,注销坏账,替换管理人员。当被问及谁是他的榜样时,戴蒙回答说:“桑迪·威尔”。

 

新摩根大通掌门

 

脱离了桑迪的“光环”,戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”,华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看,他已经成为银行业的领袖人物之一。

 

2006年3月,《布隆伯格》杂志报道了杰米·戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个欢呼型的快枪手,但新摩根大通需要耐心,他比以前低姿态多了,见到员工就问他们在想什么,他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。” 1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特·利普说。

 

戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难,亏损 5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施,“我们不只砍树,我们用电锯”,两年多就使美国第一银行扭亏为盈,2002年盈利33亿美元,2003年则达35亿美元。巴菲特曾致信戴蒙,说戴蒙所做的年报是他见过最好的。

 

按解职协议,戴蒙3年内不能从花旗挖人,但在他与桑迪和解之前,美一银行就已经雇用了几位花旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙,“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒,转告戴蒙说(当时彼此不说话),“CEO不是这样做的。”2001年夏天,当戴蒙主动到花旗挖人时,这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”,桑迪都忍住了。

 

2002年9月,戴蒙到纽约出差,桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐,“欣慰的是我的经理去了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面,但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战,桑迪说,“那将很有意思。”

 

当花旗的经理看到了戴蒙,都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起,一切都可以摆平了。尽管已生华发,戴蒙还是像以前充满活力。

 

2004年1月,摩根大通以580亿美元收购美一银行,总资产1.1万亿美元,规模仅次于花旗集团。交易完成后,戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的,他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局,如今戴蒙掌舵摩根大通,就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越,是我的梦想。”戴蒙说。

 

在进入摩根大通华贵殿堂的同时,戴蒙把“成本杀手”也带了过去,内部人士的说法是“杰米化了”。他还整合两家银行的电脑系统,扩展新的分支机构,并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域,比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好消息,他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。

 

2004年,哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务,“但我们并无意成为一间全球消费银行”。戴蒙说,摩根大通在中国有很强的批发银行,也希望并购进入零售银行,“但摩根大通在中国的发展是长期的,我们将按照自己的节奏,我们有时间和耐心。”至于这两年外资入股中国银行业,摩根大通没动静,戴蒙说,“实际上我们谈了很多,仅20%的股权对我们并无吸引力,我们最终关心的不是价钱,而是能否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会,我们会毫不犹豫。”

 

没有人不相信戴蒙的金融野心,他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”,当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商,“我们生活在复杂的世界,随着你的成长,一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。

 

最经典战例

 

在新集团中,威尔同戴蒙一起任联席CEO.外界多认为,威尔脾气过于暴躁,他甚至经常将下属训斥得泪流满面。在几次高层权力争斗中,他还不止一次的同最亲密战友决裂。

 

两位CEO合作仅一年,戴蒙便在集团内部的权力斗争中出局,威尔开始独掌花旗大权。

 

戴蒙的离职原因,被总结为三点:威尔不乐于看到戴蒙过早挑战其权威;合并后整合相当困难,势必牺牲某些角色来杀一儆百;不巧的是,戴蒙未适时提升威尔之女杰西卡·威尔,令对方愤然离开,成为威尔清除戴蒙的导火索。

 

戴蒙离职的消息传出两周内,花旗集团市值蒸发110亿美元,相当于其总市值的11%。

 

随之而来的,是戴蒙不得不从大量的再就业选择中迅速抉择。年轻的银行家相中了美一银行(Bank One)——这家处境艰难(当时亏损5.11亿美元)、在全美排名第六的中西部银行。

 

这让业界大跌眼镜。

 

但戴蒙创造了奇迹,也创下了自己单打独斗的最经典战例。

 

2000年3月加入美一银行后,戴蒙担任集团董事长兼首席执行官。4年中,戴蒙引领公司发生了巨大变化。到2003年,美一银行盈利创下历史记录,达35亿美元。

 

2005年11月16日,当戴蒙坐在《财经时报》记者面前,试图总结当时为何能取得如此业绩时,好一阵沉思。

 

彼时,戴蒙曾有句名言:“我们不只砍树,我们还用电锯。”他在裁员上“大开杀戒”,不过,当时的裁员计划非常清晰,基本不针对客户服务层面,而重点指向公司内部的官僚机构。这样的裁员使公司能更高效地运转。

 

荣归纽约

 

美国第一银行虽在业界已扬名立万,但要想做出更大的事业,戴蒙必须再做打算。

 

此时,与他同样一筹莫展的还有摩根大通的哈里森。这位迈克尔·乔丹的师兄、身高1米92的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名,却从不善更具风险的投篮。

 

哈里森执掌的大通曼哈顿银行于2000年宣布与J.P.摩根合并。合并后,它的英文名字仍叫J.P.Morgan,后考虑到大通银行在中国有相当市场基础,中文译名为摩根大通。

 

合并后的摩根大通厄运不断:其风险投资全盘尽墨,不良贷款数量巨大。更糟糕的是,摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑:60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。

 

哈里森和戴蒙在过去几年中,几乎每个季度都会找机会共进午餐,但到2003年11月,突然间,他们不再共同露面公众场合,而开始低调会晤。

 

2004年7月1日,摩根大通与美一银行正式合并,戴蒙荣任摩根大通集团总裁兼首席运营官。此次合并交易打造了一家价值达1.1万亿美元,并在贷款、信用卡、投行、资产管理、私人银行、资金管理和证券服务、中间市场及私人股本领域均名列前茅的金融服务集团。

 

此前的2003年秋天,戴蒙曾预言,巨型银行并购的狂潮已初现端倪,芝加哥市场将因此“血流成河”。现在,他的预言成为现实。

 

一时间,华尔街所有的银行家和媒体都在议论,戴蒙的锋芒将直指以前的东家——花旗集团。

 

“从被解雇之日起,戴蒙的野心就是有朝一日荣归纽约。”一位花旗集团董事认为,这无异于复仇的开始。

 

据称,摩根大通与美一银行合并交易完成后,戴蒙打出的第一个电话是给其父亲;而他接到的第一个电话来自桑迪·威尔。

 

这似乎印证了中国的一句俗话,“不是冤家不聚头”。

 

崭新的航程

 

作为老一代摩根财团最正统的继承者——摩根大通银行此前一直只服务于企业客户。至今,摩根大通未在美国以外的地方开展零售银行业务。

 

但世界的发展已今非昔比。20年前,美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额仅为27%,到两年前,这一数字已提高至49%。

 

摩根大通未来的市场策略,会否根据现实形势向零售银行有所侧重?已航行150多年的大船将驶往何方?这对船长戴蒙而言,将是艰难抉择。

 

由于此前戴蒙具有花旗集团、美一银行等很强的零售银行工作背景,现在,连摩根大通的一些员工都认为,这种经历将使戴蒙对零售银行业务兴趣盎然,不排除他未来向此方向倾斜。

 

而且,摆在摩根大通面前的,还有美一银行的独特魅力——健全的零售网络。对戴蒙来说,现在可谓天时地利。

 

当年,威尔和戴蒙促成了花旗集团的崛起,并通过花旗改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。而今,戴蒙掌舵摩根大通,为的是让摩根家族重展昔日霸主雄风。

 

在戴蒙看来,终有一天,他们也会在亚洲,特别是中国,进入消费银行领域。

 

他同时不排除在中国选择合适的对象进行并购。他告诉《财经时报》,他们在中国的投资,会非常明智和主动,并非冲到眼前的每一个机会都要抓住。

 

“最终的落脚点是彼此能不能双赢。既然要在零售银行业务方面投资,我们的战略和将来的合作伙伴,就必须互相能匹配。我们将按照自己的节奏来做决定,我们有的是时间和耐心。”

 

职业历程

 

1982年获得哈佛大学MBA后进入美国运通公司,给时任美国运通总裁的桑迪·韦尔当助手。

 

1985年,韦尔赶下台后,戴蒙随之离去。

 

1986年,他们一起接管了巴尔的摩商业信贷公司。 1988年又与 Primerica公司合并,此后经过一连串的购并,形成旅行者集团。

 

1998年,他们长达十余年的合并行动臻至巅峰,旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后,诞生了庞大的新花旗帝国,桑迪·韦尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。合并不久,戴蒙和韦尔失和并离开花旗,结束了长达17年的搭档关系。

 

2001年,戴蒙蛰伏数年后选择前往芝加哥,接手美国第一银行,短短几年后,把美一银行俨然打造成一个 “西部花旗”。

 

2004年,摩根大通以580亿美元收购美一银行,合并后规模仅次于花旗集团。据说,J.P.摩根当时的CEO威廉·哈里森之所以收购美一银行,其中一条重要原因就是为了选择杰米·戴蒙作为其接班人。

 

2008年,全球金融危机之下雷曼兄弟申请破产保护,贝尔斯登和美林先后被收购,高盛和摩根士丹利转变成商业银行,美国银行和花旗集团接连宣布巨额亏损……而戴蒙领导的摩根大通成为全美唯一一家没有受波及的银行。

 

经典名言

 

背景一:接受媒体采访时,戴蒙素来不喜欢来什么开场白。他的通常做法是,入座后,上来就说——“大家好,问吧!”

 

背景二:戴蒙认为一家企业是否具有成长性与很多因素有关,CEO的理想也是因素中的一环。当《财经时报》问及戴蒙个人理想时——“第一,与妻子和三个女儿快乐生活;第二,世界能变得更美好,自己在其中能真正有所贡献;第三,把摩根大通打理好。不过,我的女儿们肯定不赞同我的观点,她们一定会说我怎么没把家里的狗也纳入。哈哈,其实我个人不喜欢那条狗。”

 

背景三:当《财经时报》记者拿出自带数码相机拍照时,戴蒙停下正与其他人进行的交谈——“我就喜欢你们《财经时报》的风格,你们自己摄影,而不用再请摄影师,这样可以节省一大笔钱。”

 

背景四:戴蒙加入美一银行后买了5千万美元公司股票,买入价28美元。去年,美一与摩根大通合并,美一股票经置换后价格已高达51美元,戴蒙狠狠赚了一笔。但他没有出售自己的股票——“作为合并后新企业的‘船长’,我有责任令更多的股东得到更多的增值。”

 

背景五:在接连不断收购战役中成长的戴蒙,对收购看法独特——“无论是大银行还是小银行,最重要的是要发展成为一家具有强大活力的公司。一旦有了强大的活力,你自己就有了选择余地,可以选择买别人,也可以选择卖掉自己。要是没有这种基本活力,你就没有选择,一切也就无从谈起。”

 

“我有过艰难的时期,不能随心所欲地花钱。我不想为一辆车和车库费神,我不想成为财产的奴隶,不得不去费心料理它。”

 

“工作和接受关于工作的教育是你的责任。商学院只能灌输那么多,学习知识是一生的追求——这是你的责任。”

 

“生活中最重要的一件事是选择正确的合作者,不管是婚姻、友谊还是商业活动。工作的部分内容是为你尊重的人。我记得有一个辩论是关于工作和几千美元工资差距的话题。几千美元真的是差距吗?能和诚心帮你成就的人共事才是最重要的。”

 

 

  • 相关新闻 / News More
  • 点击次数: 3654
    2018 - 04 - 23
    星洲周小虫收集。十年前惠特尼(Meredith Whitney)可说是华尔街名气响叮噹的分析师,当年她准确预言将爆发一场衝击美国重量级银行的灾难,惠特尼因此一战成名,获得「空头女王」、「华尔街天后」等称号。然而,华尔街日报报导,现在惠特尼的旧电话号码已经变成空号,寄电子信箱没回,打电话给她的前律师和她丈夫的百慕达橄榄球队友,也得不到惠特尼任何回应。 最后,打电话给百慕达保险公司Arch资本集团金融部门副总裁华生,也就是惠特尼现在的老板,终于有回音了,但惠特尼的回应却只有寥寥数语:「惠特尼已经知道你的访问,但不愿对新闻报导做评论。」 惠特尼今年48岁,她在2007年10月因准确预测花旗面临的危机而一举成名,但好景不长,2010年12月惠特尼在「60分钟」节目中提出警告,美国市政债券市场可能会面临数千亿美元倒债,未来12个月美国政府必须出手拯救陷入财政危机的地方政府。 然而,实情是由于联邦政府和地方政府削减支出,且经济复甦又让政府获得税收,市政债券出现回升。除了底特律和波多黎各以外,整体市政债违约率仅0.2%,仍是最佳债券投资选项之一。 对此,Evercore财富管理公司市政债券研究部门主管邱尔表示,惠特尼受外界高度关注,但市政债券市场应该比她评估的更具韧性。 惠特尼在2007年10月31日看衰花旗前,是个华尔街名不见经传的小咖,她在1992年毕业于美国布朗大学历史系,毕业后就一脚踏进华尔街,成为职场新鲜人。 后来,美国财经作家路易士(Michael Lewis)在2010年出版的畅销书《大卖空》(The Big Short)中是这样描述惠特尼:到了交易日结束时,一个众人听都没听过的人,引发花旗股价重摔8%,美股市值蒸发3,900亿美元。 惠特尼的分析发表后没几天,当时的花旗执行长普林斯(Charles Pr...
  • 点击次数: 2215
    2017 - 09 - 04
    美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究,其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论,所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”,其含义包括: l 区域市场或者国家市场,例如湖南市场或者日本市场;l 细分市场,例如高档市场、中档市场和低档市场;l 一个产品线或者一个经营单位,例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司;以上各个部分的不同的组合,例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说,如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司,那么相对而言,这个企业就具有了多点竞争的优势,反之,则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到,假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的,并且存在着竞争的关系,那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场/产品”报复的可能性,所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争,其中TCL在市场(1)的市场份额大,而康佳在市场(2)的份额大,双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳,那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择: 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击,那么在市场(2)的价格竞争中,企业能够得到的最好结果也就是保住了份额,但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻,进行针锋相对地反击,夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击,否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话,没...
  • 点击次数: 2203
    2017 - 09 - 04
    这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型,在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下,指导企业进行战略选择的一种指导性模型,它是由小汤普森(A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中,并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值:横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略,下图例举了适用于不同象限的多种战略选择,其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。       位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司,继续集中经营于当前的市场(市场渗透和市场开发)和产品(产品开发)是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时,后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时,集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会,必要时它们可以冒险进取。 位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长,但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效,企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业,加强型战略(与一体化或多元化经营战略相反)通常是它们的首选战略。然而,如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势,横向一体化往往是理想的战略选择。为此...
  • 点击次数: 2211
    2017 - 09 - 04
    定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。 QSPM的分析原理是这样的:将第二阶段制定的各种战略分别评分,评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势,尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面,通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说,QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果(由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出)和第二阶段的备选战略(由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出),QSPM的结果反映战略的最优程度。 虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具,然而,良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。 QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是,并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价,战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择,只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素(来自第一阶段),顶部一行为可行的备选战略(来自第二阶段)。具体地说,QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中,将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限,分析的结果并不是非此即彼的战略取舍,而是一张按重要性和最优程度排序的...
  • 点击次数: 2201
    2017 - 09 - 04
    CSP,即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP),上世纪70年代初,在社会议题管理领域,特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中,两派观点针锋相对。一方是获得诺贝尔奖的美国著名经济学家密尔顿·费里德曼,他代表了经济学的传统观点,即认为企业的唯一责任是为股东创造利润;而另一方,在沿袭霍华德·博文于1953年在《企业家的社会责任》中所提出的“企业应该自愿地承担社会责任”的观点后,学术界和企业界开始接受这种超出经济责任外的社会责任意识。但究竟企业社会责任的定义、内涵和范围是什么,以及如何实施企业社会责任仍存在众多观点,一些研究者开始试图用不同的概念来说明,公共责任、企业社会绩效(CSP,corporate social performance)、经济伦理、社会回应(social responsiveness)和议题管理等概念开始出现,但这些不同的概念或观点仅仅反映了企业社会议题管理或企业与社会关系的某个层面,部分学者认为需要通过发展出一个模型框架来整合上述观点,以帮助人们全面认识企业所应承担的社会责任,以及如何实施和评价这些责任,企业社会绩效理论及其模型就是在这种背景下产生的。 CSP模型的产生 CSP模型的产生:卡罗尔的CSP模型 卡罗尔通常被认为是企业社会绩效理论的倡导者,他从九种较具代表性的观点中,总结出一个三个维度的CSP模型(见下图)。   1.卡罗尔模型的第一个维度是企业社会责任的类别 按照卡罗尔的观点,“企业社会责任包含了在特定时期内,社会对经济组织经济上的、法律上的、伦理上的和自由裁量的期望。”卡罗尔并没有排斥费里德曼的观点,他认为,作为经济组织,经济责任是企业最本质也是最重要的社会责任,但并不是企业唯一的责任;作为社会的一个组成部分...
  • 点击次数: 2154
    2017 - 09 - 04
    “如果你善于破除你自己的错误想法,那是一个巨大的天赋。”--- 查理·芒格。 股神巴菲特在执掌伯克希尔·哈撒韦之前曾有自己的投资公司,并且成绩不凡。其实,巴菲特的合作伙伴查理·芒格也曾有过自己的投资公司。以下是他的基金从成立到结束期间相对于道指和标普500的表现。 查理芒格管理过的一只基金虽然表现出众,但在1973-1974年的熊市期间,道指下跌33%,这支基金却下跌53%. 美国财经作家Janet Lowe在她的书中(《Damn Right: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire Charlie Munger》)提到,查理芒格是这么看待他在1973-1974年的表现。 “我经历过好几段表现不佳的时期。如果你活的时间够长,你总会有表现不好的时期。” 芒格的这支基金的波动水平(Volatility)几乎是市场整体波动水平的一倍。 如果基金表现好的话,波动性过大有关系么? 查理·芒格是这么看的: 企业财务中过分强调波动性, 这一做法在我看来豪无道理。只要赚钱的概率比较大,并且我们没有押上公司的全部身家,我们并不介意波动性。我们在意的是,赚钱比亏钱的概率大。 投资行业很多人都自称他们的投资策略,是唯一的成功之路。芒格其实是为数不多的有资格说这个话的人。不过,他认为,每一个投资者都需要找到符合他们自己个性的投资策略。 “每个人投资时都需要考虑自己的心理特点。如果你承受不了亏损, 你也许需要选择更为保守的投资策略。每个人都需要根据自己的个性和天分调整自己的投资策略。我不认为有哪个投资策略可以放之四海皆真理。” 金融市场没有简单的答案。永远也不会有一种能够适合每个人的投资技巧。投资者必须愿意尝试任何...
  • 点击次数: 2165
    2017 - 09 - 04
    美国摩根大通CEO,世界上最令人敬畏的银行家。 摩根大通在戴蒙带领下不仅在每个季度均保持盈利近20亿美元,而且其投资银行等业务还在五大投行纷纷倒台的情况下逆市走高,更让摩根大通在风暴中屹立不倒的金融天才。可以说,杰米·戴蒙是世界上最让人敬畏的银行家。 他是全球500强最年轻的总裁,《财富》杂志评选的25位最具影响力的商界领袖之―,《名利场》杂志“信息时代百名权势人物”排行榜TOP10之一,深得奥巴马的信赖。毋庸置疑,杰米·戴蒙是美国最有权力的银行家。 沃伦·巴菲特曾如此评价:“杰米是个不折不扣的银行家。杰米的年报是我见过的最好的年报。” 详细生平 杰米·戴蒙出生在纽约,本科毕业于塔夫茨大学主修心理与经济学,1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司,给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后,戴蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年,共同谋划,以图东山再起。其后,通过12年的大胆并购,他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。1998年底,威尔终于将他扫出了花旗,一年之后,戴蒙重出江湖,任美国第一银行(Bank One)CEO。2004年,第一银行与JP摩根大通合并,戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职,从2006年起,杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。 1985年6月, 他跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被“放逐”,1986年,他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司,1988年又与 Primerica公司合并,此后经过一连串的购并,形成旅行者集团。到1998年4月,他们长达十余年的合并行动臻至巅峰,旅行者集团与花旗银行价值700亿...
  • 点击次数: 2193
    2017 - 09 - 04
    埃德加·E·彼得斯(Edgar E. Peters)首次提出了“分形市场假说”;全球投资管理企业Pan Agora资产管理公司的系统资产分配首席投资战略家和投资官。 埃德加·E·彼得斯的《复杂性、风险与金融市场》是一本研究和阐释不确定性与复杂性、风险性之间关系的著作,这是他继1994年出版《分形市场分析》、1996年出版《资本市场的混沌与秩序》之后的又一部力作。他以通俗的语言和生动的实例,首先总结出复杂性和不确定性的本质特征,而后对复杂性、风险性和不确定性之间的关系进行了系统地比较和阐释,最后对复杂性科学理论与奥地利经济学说之间的关系进行了论述。著作还涉及不确定性与创新性的关系,以及如何用复杂性科学的观点来认识自由市场经济与计划经济的区别,如何看待计划经济国家的经济体制改革等等。 埃德加·E·彼得斯认为,如果资本市场是非线性动力学系统,那么我们应当预期市场将出现: (1)长期相关性和趋势(反馈效应); (2)某些条件下和某些时点的无轨(临界水平)市场; (3)在更小的时间增量上看上去仍旧相同并具有类似统计学特性(分形结构)的收益率时间序列; (4)我们预测的时间越长,预测就越不可靠(对初始条件的极端敏感性)。 彼得斯及其它许多经济学家经过研究发现市场中存在以上特性,他们都发现,资本市场的发展演化并不遵循传统的EMH,而更遵循混沌动力学。特别是,他们发现S&P500存在一个正的李雅普诺夫指数,隐含的循环大约为42个月,即平均记忆周期为3--4年。它清楚地表明市场是一个复杂的动力学系统,它进化,也在一定周期意义上循环,事件的影响在将一定时期内存在而非立即消失。 埃德加·E·彼得斯(EdgarE.Peters)首次...
Copyright ©2005 - 2013 深圳索拉斯投资有限公司


犀牛云提供企业云服务